延命ではなく再構築を：マレリ再建に学ぶ企業再生の本質

1度目の再建：民事再生による「延命」スキームの実態

マレリは2022年、日本の民事再生法に基づく簡易再生手続きを用いて、債務の大幅圧縮と再建資金の確保に一度は成功していました。

当時の支援は国内のメガバンクを中心とするものであり、交渉環境も比較的整っていましたが、ただしこの再建はあくまで財務面の整理にとどまり、事業構造や競争力の本質的な改革は先送りされたままでした。

また、マレリの主力得意先である日産自動車や、イタリアとアメリカの自動車メーカーが対等合併したことで誕生した多国籍自動車メーカー「ステランティス」の業績が低迷していたことで資金計画に狂いが生じ、2024年12月からスタートする予定としていた金融機関への返済を延期する事態となっていました。

2度目の再建：海外ファンドが主導する“再再建”

マレリが民事再生法を適用された後は新たな資金繰り計画を策定し金融機関との調整をしていましたが、債権者間での合意が得られませんでした。そこで2025年6月11日には、米連邦倒産法第11章に基づく再建型倒産手続きである「チャプター11」の適用を申請。マレリは2度目の再建を目指すこととなったのです。

この2度目の再建の背景には、日本の金融機関が徐々に債権を手放した代わりに海外の投資ファンド（アメリカの投資ファンドであるSVPやフォートレス・インベストメント・グループなど）が大口債権者として登場していったことによる債権者構成の変化が大きく影響しています。

そこで新たな再建スキームは、実質的にこれらの海外投資ファンドによって設計されることになりました。

①抜本的な事業構造の改革ができなかった

2022年にマレリが申請した民事再生ADRでは金融機関の一部が債権を譲渡しているほか、約4,500億円の債務免除と支援金を得ることができました。しかし、収益性の低い部門の整理や製品ラインの再構築、海外・新興国市場への戦略転換といった抜本的な改革は先送りとなっていたのです。

これらのことによって結果的に短期的な延命策にとどまり、根本的な収益改善には至りませんでした。

②市場環境の悪化

自動車業界はここ数年で、EV化とソフトウェア中心の車両開発が急速に進展していました。

ただマレリでは売上の多くを日産自動車に依存していました。そのためマレリには、エンジンやモーターなどの動力源から発生した力を自動車の駆動輪に伝える装置であるパワートレインや排気系など、内燃機関中心となる従来からのガソリン車における技術ポートフォリオが多く、EV分野への転換が遅れていたのです。

これはマレリのルーツが、ラジエーターの生産を手がけていた日本ラヂヱーター製造だったことにも起因しています。

また、中国系や韓国系の部品メーカーとの価格競争にも苦戦していたほか、大手顧客である日産自動車を中心とした完成車メーカーも生産台数を抑制していました。特に日産自動車の世界販売台数は2017年度の577万台をピークに、2024年度には334万台と大幅に落ち込んでいました。

これらの事実により、マレリへの受注も伸び悩んでいたのです。

③過去の買収の負担

マレリは日産自動車の自動車部品メーカーの子会社であった「カルソニックカンセイ」から、2017年には米投資ファンドであるKKRの子会社となっています。そしてその後の2019年には、同社の支援でイタリアの自動車メーカーFCA（フィアット・クライスラー・オートモービルズの略称）の自動車部品部門「マニエッティ・マレリ」を約7200億円で買収しています。

このような大型買収をした結果、長年にわたって以下の要因がマレリの経営を圧迫していたのです。

• ●組織・文化の統合失敗
• ●重い借入金と償却負担
• ●投資回収の遅れ