フロンティア・マネジメント

多様な人材ポートフォリオ

フロンティア・マネジメントのグループ企業には、会計士、税理士、弁護士といった士業や経営コンサルタント、産業アナリストをはじめ、事業会社出身者、投資銀行出身者などのプロフェッショナルが多数在籍しています。

同社では、創業から現在に至るまで、このように多様なバックグラウンドを持つプロフェッショナルをバランスよく採用しています。
その結果、今では多様な人材ポートフォリオが構築されるようになっており、多様なソリューションを実現することが可能になっています。

金融機関とのネットワーク

フロンティア・マネジメントには金融機関との関係構築や維持を専任としている事業開発部があり、メガバンクから地方銀行まで、日本全国をカバーする金融法人ネットワークを築いています。

このように金融機関に太いパイプを持つことから、金融支援スキームを実行する際に関係各方面との調整を行うことができます。全国の金融機関だけでなく、その金融機関と取引のある取引先までアクセスができるようになっています。
金融支援に対しては強力なサポートを得られるということです。

蓄積された希少価値のある情報の提供

フロンティア・マネジメントでは、コンサルティング業務だけでなくM＆Aアドバイザリー業務も得意としており、両者のハイブリッドモデルを構築しています。

M＆Aアドバイザリー業務を行っていくなかで、内外の投資家候補や各企業とのネットワークが構築されています。
このネットワークを通して蓄積された、資本政策や提携戦略の立案・実行に際しての希少な情報を提供していくことが可能です。

運輸業における事業再生

地方で運輸業を経営する鉄道コングロマリット企業A社は、バブル期の過大投資による有利子負債の増加による財務体質が悪化し主力事業の収益力の低下を招いていました。

また、グループ内での事業の重複や複雑な資本構成に起因するグループ経営戦略の不在も引き起こしていました。

ただA社では、交通事業を中心とした流通・観光事業を含むコングロマリットとして事業が成立していたので、鉄道への事業の集中は適さず、グループ事業全体の一体再生が必要となっていました。

そこで、債権放棄要請を含む財務リストラクチャリングを実施したほか、主力ビジネスのリストラとビジネスモデルの改善をおこないました。さらに、グループ経営を持株会社へと移行したことで、強固なグループガバナンスの構築に成功しました。

製造業における事業再生

中堅消費財メーカーである製造業のB社は、市場環境が急速に悪化してきていたのに関わらず、右肩上がりだった成長期と変わらない経営を続けていました。
そのことにより自社の強みを十分に活かせなくなっていました。同時に、余剰生産能力への対応がされていませんでした。

しかも、自社の強みを活かす経営戦略が不在で、経営戦略を実行する社内体制も不十分なことも課題となっていました。

そこで、中期経営計画の策定と経営企画担当取締役派遣を含めチームで事業再生をおこなうこととしました。その結果、約2年間の経営執行支援により直近3期平均対比で経常利益率が7％以上改善。

新社長を含む経営幹部が経営全体を掌握できる経営管理体制を構築したほか、役員や中堅幹部層の意思決定の質とスピードの向上を実現し長期的な成長基盤を作り上げることができました。