一等地の不動産を所有する創業家保有の会社を合併し、20億円の債務超過を解消

150年の社歴を持ち150名の従業員が在籍していた小売業のA社。
バブル期に過剰な出店を繰り返した結果、バブルの崩壊により多額の赤字を計上する事態に陥りました。

また、売上ノルマが厳しくその達成度に応じて報酬が支払われる給与体系を採用していたため、店舗単位での売上額の粉飾が発生しており、架空の売掛金だけが蓄積されていました。
あわせて特定店舗の店長による在庫詐取の実態も判明。財務調査の結果、債務超過は20億円にものぼる額となっていたのです。

先代のご兄弟が株主になっている会社が時価30億円にもなる一等地を所有していたため、何度も親族会議を開催し現社長とともに会社の合併のお願いをした結果、先代のご兄弟の承認を得ることができ、債務超過を一気に解消することができました。

その後、店舗のリストラや社員の意識改革にも着手し損益も黒字化も達成することができました。こちらのスピード再生を遂げることができた事業再生のご紹介をさせていただきます。

コンサル会社 Tさんの紹介 経営コンサルタント。
再生計画の策定など表面的な支援に留まらず、経営者やその社員を巻き込み、二人三脚で事業再生を推進することでこれまで数多くの破綻寸前の事業を事業再生へと導いてきました。

創業150年老舗小売企業の粉飾決算

──今回はコンサルとして一番印象に残っている事業再生の成功例をお聞き致します。よろしくお願い致します。

【コンサル会社 担当Tさん】 僕が今まで経験してきた中で一番印象に残っている事業再生は小売業A社様ですね。あの事案は、まさに会心の一撃といえるもので、おそらく今までにあれほどのクリティカルヒットは記憶にありません。

A社様が窮境に陥った最大の要因は、先代がバブル時に過剰な出店をしたことです。国内の主要都市のみならず海外にも出店しましたが、バブルの崩壊により多額の損失を出すことになりました。
のみならず、オーナー企業にありがちですが、会社の経費も多額に浪費していました。

──それは最初からすごいですね。ちなみに会社概要や企業規模、苦境に陥った原因なども教えて下さい。

【コンサル会社 担当Tさん】 社歴は150年以上の老舗企業で、当時、全社員が150人ぐらい在籍していました。A社様の社風は売上至上主義で、売上ノルマの達成に応じて報酬が支払われるという給与体系を採用していました。従業員にしてみれば売上があがれば報酬が増加しますので、特定店舗や特定人員が売上の粉飾をしていました。

本来であれば経理部門が計上された売上と入金をチェックしていればすぐに不正が発覚するのですが、管理部門が弱くチェックが全くできていませんでした。その結果、多額の架空売掛金が計上されていたいのです。

あわせて店舗の在庫管理もきちんとできてなかったので、在庫調査の結果、特定店舗の店長が在庫を詐取しているという事態が判明しました。いわゆる架空在庫が計上されていたのです。

これがA社様が窮境に陥った第二の要因です。

多額の赤字計上と架空売掛金、架空在庫の存在が明らかになり20億円の実態債務超過となってしまいました。当然のことといえばそうなのですが、準メイン銀行が債権をファンドに急に売却したり、メイン銀行も態度を急変させたりしたので、現社長も「もう、法的整理しかないんですかね?」と諦めかけていましたね。

A社様にとっての幸運は、先代のご兄弟が所有する不動産会社があったこと。その不動産会社は先祖から受け継いだ、時価30億円超となる一等地を保有していました。

A社様の再生のためにはもうこの手しかないと考え、社長と一緒に先代のご兄弟にこの会社を譲ってほしいとお願いに参りました。とはいえ、大きな価値を持つ一等地ですから、親族会議を何回も繰り返しました。

最後に先代のご兄弟の皆様が、「会社も土地も先祖が築いてきたものだから、この150年の歴史を私たちの代で失うわけにはいかない。自分たちは歳を取っているし、お金も十分あるから、土地を活用してほしい。その代わり、必ず先祖から受け継いできた会社の再生をしてください。」とおっしゃってくださり、一等地を所有する不動産会社を合併することができました。しかもタダ同然で。

債務超過20億円だったはずが、30億円の土地を譲っていただいて一気に資産超過となりました。これでBS(バランスシート)面での手当はできたのです。

この時僕と社長は涙が出ました。親族会議の過程ではいろいろとありましたが、最終的にはなんら金銭の要求もなく、ただただ先祖から受け継いだ会社の再生に力を貸してくださったのですから。本当に皆様には何度感謝の言葉を述べても足りないくらいです。

その後、リストラクチャリングにも着手し、利益も黒字化を達成できたので、PL(損益計算書)面での手当もでき、スピード再生を図ることができました。

僕が手掛けた成功モデルとして、とある銀行の支店長の勉強会で講演もしました。
あれほどの一等地を普通は「譲ってくれ」と頼みに行かないですし、「いいよ」と言ってくれることもないでしょうから、本当にドラマみたいな再生の道のりだったと思います。

──それにしても、親族会議での説得は大変だったんじゃないですか?

【コンサル会社 担当Tさん】 それはそうなりますね。前社長のご兄弟というのは前社長含めて6人、みなさん配偶者もいらっしゃいますし、ご高齢なのでお子さんやお孫さんもいらっしゃるので、利害関係は複雑です。

最初はいろんな意見が出て、社長も私も何度もくじけそうにはなりましたが、長姉の方が「今まで私たちの先祖が作ってきたものを私利私欲のために潰すの?私たちがお金に困っているわけでもなく、代々引き継いできた会社が再生するんなら協力すべきじゃないの?」とみなさんを説得してくださり、最終的にはご兄弟の皆様全員が笑顔で「がんばってね」と言ってくださいました。

社長も私もそのご恩に報いるためにもきちんと再生を果たさなければならないと決意し、会社の改革に着手していきました。

──その後は、また追加の融資とかがもらえたのですよね?

【コンサル会社 担当Tさん】 準メイン銀行がファンドに債権売却をしていたのですが、メイン銀行のご協力も得て新たにシンジケート・ローンを組成し、その債権を迎えにいくことができました。
現在もメイン銀行には多大なる支援をいただいています。

──リストラは店舗の閉鎖とかだったのですか。

【コンサル会社 担当Tさん】 当然赤字店舗も多かったので順次不採算店舗の閉鎖をしました。あわせて心苦しいのですが人員整理も実施しましたし、資金確保のための在庫処分もしました。

当時直接収益を生まない管理部門は15人ほどいたのですが、業務改善にも着手し今は半数以下に減っています。それでも以前は2ヶ月ほどかかっていた月次決算が今では5営業日で締まるようになっています。

──その粉飾もさることながら、小売業A社様の市場環境、それはどうなったのですか?

【コンサル会社 担当Tさん】 小売業A社様の業界の市場規模は、バブル以降どんどんどんどん縮小していきました。その中でTVコマーシャルを大々的にやっていた有名企業もどんどん潰れていったりしたんですね。

小売業A社様は、もちろん自社在庫も抱えていましたが、老舗企業の信用力があり、また販売力も高い企業様でしたので、委託在庫でビジネスを大きく展開できていました。売上下落局面では在庫を抱えていると資金繰りがしんどくなるのですが、委託在庫の場合売れて支払うという形ができるので、リスクを最小限にとどめることができます。それだけ業界の中では特殊なビジネスモデルを有していました。

また現場の意識改革にも着手し、利益率の改善に取り組んだ結果、改善前から現在までに利益率で10%近く改善できています。

老舗企業の信用力、ビジネスモデルの特殊性、売上至上主義からの脱却、経費の抜本的見直しにより見事に復活され、業界の中で生き残った企業として現在も多くのお客様にいい商品を提供されています。

顧客管理の改善とブランド作り

──事業再生を頼むところって、業界の環境が悪いのに飲み込まれ、一緒に落ちていくパターンが多いですよね。
「うちも状態がよくないぞ」と思っている中でも、リストラをしたり、管理体制をよくしたりとさまざまな手段を高じて再起を図ると思うのですが、アップサイドはどうなったのでしょうか?
売上は残存者利益があるのかなと直感的に思ったのですが。

【コンサル会社 担当Tさん】 残存者利益ももちろんあると思います。ただ売上を維持したりあげていったりするには、今までできていなかった事を実行していく必要があります。
我々がヒアリングしている過程で小売業A社様は毎年高額品をお求めになったり、年に何度も商品をお求めになるお客様がすごく多いということがわかりました。

しかしながらその顧客情報は社内で共有されておらず、基本的には担当者任せになっていました。そうするとその担当者がライバル会社に行ったり、何らかの理由で退職されると、途端にそのお客様を失うという事態が生じていました。

そこで顧客管理の改革に着手しました。購買金額、購買頻度に対応した顧客のランク分け、顧客情報の精緻化を図り、お客様それぞれに対応した営業戦略を策定するとともに、個として売るのではなく組織として売るという形に変えていきました。
これによりお客様それぞれに応じた形で商品提案を実施したり、イベントを開催したりして、販売確度をどんどんとあげていくようにしたのです。

それとともに個の名簿ではなく組織の名簿として共有した結果、誰かが退職しても組織としてきちんとフォローする形をとることができるようになり、顧客を失うということを大きく減らすことができました。お客様がどのような家族構成で、どのような嗜好があるのか等様々な情報を顧客データで確認して、そのお客様に合う営業マンを次の担当として引継いでお客様の応対をしていくので、お客様の不満を相当減らすことができていると考えています。

また、魅力ある商品づくりにも着手しました。
小売業A社様においてはこれが弊社の自慢のブランド商品ですというものがありませんでした。また商品の平均購買単価も年々下落していました。

そこで本当に魅力のあるワンランク上の商品を自社で企画し、自社ブランドとして前面に押し出し展開しました。大企業のように大々的にコマーシャル展開するということはできないので、地道に着々とブランディングをしてきましたが、お客様には認知度もあがり高評価を得てますし、平均購買単価の改善にも寄与しています。

ベースはあるので、あとは何らかのきっかけ作りができれば、本当の意味での柱のブランドになっていけると思います。とにかく再生企業なので大きな資金は投入できなかったのですが、できることは全部やりましたね。
その結果、市場規模の下落に比して、売上が低下するのを防ぐことができたと考えます。

──環境が悪い中で、これ以上業績が下がらないよう維持に徹したのですね。

【コンサル会社 担当Tさん】 業界全体が衰退傾向にあり、環境が悪くてなかなか売上をあげることは難しいんですよ。よって売上はどう維持するか、いかに落とさないかをよく考え実行していきましたし、その中で利益をあげる方法を考えました。

再生の過程でコスト削減は必須となるのですが、コスト削減ばかりを徹底すると逆に会社の体力を弱める結果になることもあります。例えば人件費を減らすとたちまち優秀な従業員からやめてしまいますし、削ってはダメな経費を削るとたちまち売上が下落するということも多々あります。

よって、粗利益率の改善にも取り組み、トータルとして利益創出を図っていきました。

──実際に黒字化するまでの施策をやられていたのは、どれぐらいの期間かだいたいわかりますか。

【コンサル会社 担当Tさん】 我々が関与して2年目くらいから利益が出るようになりました。
でもその道のりは相当大変です。一番大変なのは現場の意識改革。そもそも、そんなに簡単に今までのやり方は変えられませんよね。

例えば小売業A社様は、個人売上が評価の唯一の指標になっていたので、従業員は皆自分の客だと思って、営業を続けてきたわけです。それをいきなり組織の名簿だからみんなで情報共有して組織として売上をあげていきましょう、と言ったところでそう簡単に開示はしません。

そこで、開示しない従業員に対し、「担当顧客も給与制度も全部入れ替える、総入れ替えだ!」と宣言したのです。当然、「何でそんなことをいわれないといけないんだ!」と現場からは猛反発されるわけですが、こちらの考え方について時間をかけて伝えていきました。

「何もあなたたちの顧客を取ろうとしているわけでもなく、給与を下げようとしているわけではない、お客様を共有してより確実に組織の売上もみなさんの売上もあげていこうという話なんだよ。個々人が抱えていてきちんと対応できないところも組織のバックアップがあってきちんと対応できるとそのお客様も離れていかない、そうすると組織の売上もあなた個人の売上も守れるので、お互いの利益になるよね。」と。

説得をしてまだ反発する社員がいる、また説得してということを繰り返していったので、営業社員の意識を変えていくのに、結局1年以上はかかりましたね。

こちらの意図がわかってもらえず、その過程でやめていく社員もいましたが、会社の改革の場面ではやむを得ない時もありますね。

──お客様は個人に付く傾向にありますよね。「商品は〇〇さんから買いたいな」という風に。

【コンサル会社 担当Tさん】 そうそう、個人に付くんですよ。ただ、個人だけでやっていると、その個人がいなくなるとそのお客様もいなくなってしまうことが多々あります。

だからそのベテラン営業マンの横にサブとなる若い子をアシスタントで付けるとか、あるいは店に来店されたときは店舗社員と2人で応対するなどしてベテラン営業マンがいない時でもお客様に買っていただけるようおもてなしをする、何かあった場合でもスイッチングできる人を用意しておくべきなのです。

たとえベテラン営業マンが外出しているときに店舗スタッフが商品を販売してもその売上成果はベテラン営業マンにつける、そうするとベテラン営業マンも色んな人と協力関係を築く、色々と工夫して組織的営業の仕組みを作り上げていくのです。

──相当多いと思いますよ、このケース。 営業マンは客を持っていても、転職などで外出ていくと、そのままお客様も離れてしまう。
例えば有料老人ホームだってそう。結局は、競合のところに顧客をグリップして持っていってしまいます。
顧客をグリップする、個人に付けるというのは営業の核ではあるけれど、会社単位で考えると困る部分もありますよね。

【コンサル会社 担当Tさん】 あると思います。僕がこれまで手がけた他の案件でも、絶対に自分たちからは情報を流さない部署とかありますからね。
本来会社の将来を引っ張っていくべき部長などが頑なに情報を出さない時が多々ありますよ(笑)

──そういう会社は結局、100億、200億円止まり。
それ以上は上に行けず、事業も限界になってしまう場合が多いです。ですから、小売業A様の事例は勇気づけられる話ともいえそうですね。

【コンサル会社 担当Tさん】VIP客は、やはり売上が優秀な人が持っていますよね。売上が優秀な人をある程度のポジションに付けると、会社にいなければいけない時間が増えます。すると、外商に回る時間が取れないのですよね。

優秀な人材が外に回れないというデメリットになりますので、その人に若いアシスタントを付けて教育するのが大切です。外に一緒に出かけ、ある程度のノウハウを伝えたら、普段は若い人が1人で回るようにすればいいわけです。

いざという時に上席者がとどめの営業をする、そんな形ができると組織的販売力が飛躍的にアップします。 優秀な1人に顧客が偏ることのないよう、この人からなるべく影響を薄くするということを試みました。

モチベーション維持を図ったチーム制

──給与体系は変えたのでしょうか。

当時優良顧客を持っている人材が会社を去る理由は、「もっと報酬がほしい」ということだと思うのですが。アシスタントを付けて、優秀な人材に顧客が集中することを避けられるものの、その人材を引き止めるためには何らかの材料が必要ですよね。

【コンサル会社 担当Tさん】 ポジションを1個上に上げ、リーダーみたいなポジションとし、下に3~5人の部下を付けました。
チームの売上があがることでリーダーの報酬があがるという仕組みに変えたので、リーダーとしては部下が売上をどんどんあげてくれたほうがいいわけです。

そうすると自身が抱えている優良顧客もそのお客様の特性に応じてどの部下に担当させればよいか考えますし、個々人の営業力アップのために自身の持っている営業ノウハウを伝達していきます。

──個人戦からチーム戦にしたんですね。

【コンサル会社 担当Tさん】 リーダーは素晴らしい営業力を持っているので、今のお客様の担当を続けさせるより、新しいお客様の獲得に力をいれたほうがいいんです。

ですから、彼が従前より抱えている優良顧客は若い部下に担当させ、どんどん新しいお客様をリーダーが獲得し、またこのお客様を部下に任せる、こうすることで全体の売上・利益が効果的にあがっていくわけです。

そうすればリーダー個人の報酬も1.2倍、1.5倍と増加するというように、メリットを明確に伝えていきました。

──顧客を逃がさずに、売上や利益をあげていくというのは両立が難しいですね。 事業戦略をじっくり建てて会社を再生するというのは、御社ならではの手法ですね。
戦略が当たり、売上も拡大すると従業員のモチベーションにも繋がります。

社長との出会い・信頼関係

【コンサル会社 担当Tさん】 僕は小売業A社様とはもう20年のお付き合いをさせていただいています。
一旦再生した後も当然企業なので紆余曲折がありますが、僕としてはいつも真摯に小売業A社様に貢献すべく寄り添ってきたつもりです。

その甲斐あって、社長からは本当に信頼されていると日々感じています。経営者は従業員にも相談できず孤独に考えないといけないことが多いのですが、その悩みも全部打ち明けてくれますし、私が会社に行く度に「いつもありがとうございます」と温かいお言葉もいただきますし、冬に寒くなってきたり今回のコロナのような状況になると僕の体調をいつも心配して連絡をくれます。

本当に従業員や自身が関与した人の事を心配して考えてくれるいい社長なんです。そうするとこちらとしてもより助けてあげたいと心から思えますよね。

こういう巡り合わせも大事だと思います。再生コンサルとしてビジネスとしての発注者と受注者の関係だけでなく、人と人として向かい合えるか、深い信頼関係でつながっているか、ここもすごく大事です。社長と2人3脚で再生していくわけですから、息が合わないとゴールに辿り着きません。

──市場は厳しい、従業員のグリップができてない、内部管理体制もボロボロ、会社が苦しい状況にありながら、Tさんとの出会いで会社を立ち直らせていくわけですね。社長は何歳くらいの方なのですか?

【コンサル会社 担当Tさん】 20年前、僕が30代の時に、社長は40前半ぐらいだったから、今は60代前半ですね。
出会った当初は、相当弱っていました。いきなり父親が作った莫大な負の遺産が自身に降りかかってきたわけですから。
「自身の代に移ったとたんに多額の実態債務超過、莫大な借入金という実態を目の前につきつけられて、僕はこんな重たい現状にどう対処したらいいかわからない。責任が持てない」というような話をされていたと記憶しています。

僕は当初、「そんな気持ちなのだったら、(会社を)閉めてもいいんじゃないですか。社長の覚悟がないのだったら続けられないのだから」と、突き放したのですよね。

そう言いながらも「抱えている150人の従業員はどうするのですか?1人の従業員に家族が3人いるのだとしたら450人が社長の肩にかかっていることになります。
そして、御社があることで商売が成り立っている仕入先や下請けはどのくらいいるのかご存知ですか?その家族まで含めると何千人といった人の生活に影響が行くのですよ。

また先祖代々築いてきた150年の歴史を閉じるのですね」と社長があきらめることによる大きな影響についてじっくり説明したうえで、「でも、あなたが本気で、『絶対立て直したい』と決意を強く持ってくださるのであれば、僕は死ぬまで付き合いますよ」と付け添えました。

──Tさんからは社長や会社への愛情が感じられます。厳し目に伝えて、「覚悟を決めなさい」と促したわけですね。

【コンサル会社 担当Tさん】 再生の場面で何よりも大切なのは、社長の覚悟です。覚悟のない人は再生プロセスがうまくいかなかったり、銀行に叱られたりすると、すぐに逃げようとします。

逃げる経営者の会社が再生することはありません。覚悟がある人間は多少債権者から責められようとも、それをバネにしてより強固に再生に向かっていく強い力を持ってます。

──今日はいろんな話が聞けました。一等地の取得の話、再生のプロセスの話、会社の再生は本当に映画やドラマを見ているようですね。

【コンサル会社 担当Tさん】 もちろん小売業A社様のようにうまくいかないケースも多々ありますが、どの会社の再生に関わっても、そこにはその企業が営んでいる事業、歴史、社風があり、企業が抱えている様々な課題があり、多くの人間関係が渦巻いています。

そこにどうメスを入れて会社を再生していくかという脚本を作り、キャストとともにクランクアップまで一緒に汗をかく、おっしゃるように話を聞くと映画やドラマを見ているような感じかも知れませんね(笑)

──本日はありがとうございました。

事業再生を依頼する
おすすめ企業5社

フロンティア・マネジメント

企業再生をメインに金融機関とのネットワークに強い

山田コンサルティング
グループ

中小企業を幅広くカバーできる組織力

みそうパートナーズ

苦境に立たされている経営者目線での事業再生なら

AGSコンサルティング

10億以下の小規模での事業再生なら

ロングブラック
パートナーズ

現場常駐で地域の中小企業をメインとした事業再生なら

事業再生の知識事業再生の知識

成功したリアルな事業再生事例成功したリアルな事業再生事例