トイザらスはなぜ倒産したのか？市場は過去最高なのに…負債132億円の民事再生とドンキ買収の行方

2026年10月1日、おもちゃとベビー用品の大型専門店「トイザらス」「ベビーザらス」を運営する日本トイザらスが、民事再生法の適用を申請しました。負債総額は約132億円で、おもちゃ量販店としては過去最大の倒産です。同じ日には、ドン・キホーテを運営するPPIHグループが事業を引き継ぐことも発表されました。

かつて「黒船」と呼ばれ、街のおもちゃ屋さんを圧倒したトイザらスは、なぜここまで追い込まれたのでしょうか。本記事では、日本進出から倒産までの流れと、ドンキ傘下での再建の見通しを分かりやすく解説します。経営者が学ぶべき教訓もあわせてまとめます。

この記事のポイント

• 日本トイザらスの倒産は、成功した売り方が時代に合わなくなった結果です。大型店で大量に安く売る方法で売上高約1,943億円まで成長しましたが、直近は約752億円に減少。8期連続の赤字を経て、民事再生に至りました。
• 倒産の原因は、市場の縮小ではなく売り方のずれです。玩具店の市場は過去最高の約7,620億円でしたが、伸びたのは大人向けのカプセルトイやトレカ。少子化とネット通販で家族連れが減るなか、大型店は変化に追いつけませんでした。
• 店舗は今も通常どおり営業しています。申請と同時にドンキを運営するPPIHへの事業譲渡が決まり、三菱UFJ銀行の融資で資金も確保済みです。全店舗と、できる限り全従業員を引き継ぐ方針で、10月30日に譲渡予定です。
• 経営者が学ぶべきは、危機のサインを見逃さないことです。トイザらスでは倒産前に、社長の短期交代、在庫の担保差し入れ、仕入先からの保証金要求が起きていました。兆しが出た段階で専門家に相談することが、会社を守ります。

1. 日本トイザらスとはどんな会社なのか？

日本トイザらスの倒産を正しく理解するには、まず同社がどんな方法で成長し、なぜ「黒船」とまで呼ばれたのかを知っておく必要があります。ここでは、ビジネスモデルと日本進出の経緯、全盛期の姿を順に確認します。

大型店に商品を大量に並べて安く売るビジネスモデル

トイザらスのもうけの仕組みは、とてもシンプルです。

• メーカーから直接、大量に仕入れることで、1つあたりの仕入れ値を下げる
• 郊外の広い土地に大型店を建て、おもちゃとベビー用品を圧倒的な品数でそろえる
• 「行けば何でも見つかる」という安心感で、遠くからでも車で家族連れに来てもらう

当時の日本のおもちゃ屋さんは、問屋を何段階も通して商品を仕入れる小さな店舗が中心でした。問屋を通すたびに手数料が上乗せされるため、価格は下げにくくなります。トイザらスは、この流れを省いて安く売る方法を日本に持ち込んだのです。

日米の注目を集めた「黒船」の上陸

日本トイザらスは1989年11月、米国トイザらスと日本マクドナルドの共同出資で設立されました。日本マクドナルドの創業者である藤田田（ふじた・でん）氏は、アメリカでは当たり前だった郊外型の大型おもちゃ店を、日本でも広げようと考えたといわれています。

ただし、出店は簡単ではありませんでした。当時の日本には、地元の商店街を守るために大型店の出店を厳しく制限する「大規模小売店舗法（大店法）」がありました。日米の貿易をめぐる対立が続くなか、米国政府はこの法律が外国企業の日本進出を妨げていると批判し、日本に規制の緩和を求めます。トイザらスの日本進出が「黒船」と騒がれたのは、こうした背景があったからです。

1991年12月、茨城県に国内1号店の荒川沖店がオープンしました。翌1992年1月には、奈良県の橿原店の開店式典に、来日中だったブッシュ米大統領（当時）が出席しています。大統領は式典のあいさつで、大型店の規制を見直した日本政府への感謝も述べました。一つのおもちゃ屋の開店が、日米関係を象徴する出来事として扱われたのです。

街のおもちゃ屋を圧倒した全盛期

上陸後のトイザらスは、全国に一気に店舗を広げていきます。2000年には国内100店舗を達成して株式市場（当時のジャスダック）に上場し、2002年にはベビー用品専門の「ベビーザらス」も始めました。2007年1月期には売上高が約1,943億円に達し、これが同社のピークとなります。

品ぞろえと価格で勝負する大型店が各地にできたことで、近所の小さなおもちゃ屋さんは次々にお客さんを奪われていきました。「駆逐した」と表現されるのは、こうした当時の状況によるものです。

2. 日本トイザらスの概要と沿革

ここでは、日本トイザらスの基本情報と歩みを表で整理します。設立から急成長、そして民事再生に至るまでの流れを、ひと目で確認できるようにしました。

会社概要

項目	内容
会社名	日本トイザらス株式会社
本社所在地	神奈川県川崎市幸区大宮町1310
設立	1989年11月（米国トイザらスと日本マクドナルドの合弁）
資本金	1,000万円
代表者	代表取締役 ピーター・ローデウェイク・シャッツ
事業内容	おもちゃ・ベビー用品の販売（「トイザらス」「ベビーザらス」）
店舗数	158店舗（2026年6月末時点）
負債総額	約132億2,600万円（債権者1,159名）

参照：東京商工リサーチ、帝国データバンクの公表情報をもとに作成

会社沿革

年月	主な出来事
1989年11月	米国トイザらスと日本マクドナルドの合弁で設立
1991年12月	国内1号店「荒川沖店」（茨城県）を開業
1992年1月	橿原店（奈良県）の開店式典にブッシュ米大統領が出席
2000年	国内100店舗を達成。ジャスダック市場に上場
2002年	ベビー用品専門の「ベビーザらス」を開業
2007年1月期	売上高約1,943億円でピークを記録
2010年	上場を廃止
2017年9月	米国トイザらスが米連邦破産法11条の適用を申請（日本法人は対象外）
2019年1月期	売上高約1,301億円、約33億円の赤字に転落
2025年12月期	売上高約752億円。8期連続の最終赤字
2026年1月	前社長が辞任し、ピーター・ローデウェイク・シャッツ氏が就任
2026年10月1日	東京地裁に民事再生法の適用を申請。PPIHグループと事業譲渡契約を締結
2026年10月6日	再生手続きの開始決定
2026年10月30日（予定）	PPIHグループへの事業譲渡を実行

3. なぜ「黒船」は追い詰められたのか？3つの原因

日本トイザらスの業績悪化は、一つの失敗だけでは説明できません。お客さんの減少、ライバルの増加、そして市場の中身の変化が重なった結果です。ここでは、その原因を3つに分けて整理します。

①少子化とネット通販の広がりで、店舗に足を運ぶ人が減った

トイザらスの主なお客さんは、小さな子どもがいる家族です。しかし日本では少子化が進み、お客さんの数そのものが年々減っていきました。

さらに追い打ちをかけたのが、Amazonなどのネット通販です。スマホで値段を比べて、その場で注文できるようになると、わざわざ車で郊外の大型店まで行く理由は薄れます。「たくさんの商品を一か所で見比べられる」というトイザらス最大の強みは、ネット通販でも、しかも自宅にいながら手に入るようになりました。店舗で実物を確かめてから、より安いネットで買うという行動も広がっています。

②家電量販店などとの競争と、大型店の重い固定費

ライバルはネット通販だけではありませんでした。ヤマダデンキやビックカメラなどの家電量販店がおもちゃ売り場を広げ、ポイント還元なども使って安く売るようになります。ベビー用品も、ドラッグストアや通販で手軽に買えるようになりました。かつて収益の柱だったゲームソフトも、ダウンロード購入が増えて店頭で売れにくくなっています。

一方で、トイザらスの大型店は、売り上げが減っても家賃・光熱費・人件費といった「売り上げに関係なく毎月かかるお金（固定費）」がほとんど減りません。店舗が広いほど、この負担は重くなります。かつて強みだった店舗の大きさが、売り上げが落ちる局面では経営の重荷に変わっていったのです。

③米国本社の破綻と、遊び方の変化への対応の遅れ

2017年9月、本国の米国トイザらスが、日本の民事再生法にあたる米連邦破産法11条の適用を申請しました。翌2018年には米国内の全店舗が閉鎖されています。

日本トイザらスはこの手続きの対象外で、営業はそのまま続けました。ただ、米国の手続きのなかでアジア事業の株主が入れ替わるなど、経営の土台は大きく揺れました。なお東京商工リサーチは、日本トイザらスの不振は米国の破綻の影響ではなく、国内の本業の不振が原因だったと指摘しています。親会社の混乱が直接の原因ではないものの、新しい売り方へ大きくお金を投じにくい状況が続いた可能性はあると筆者は見ています。

そして見落とせないのが、おもちゃの「買い手」の変化です。帝国データバンクによると、2025年度の玩具店の市場規模は約7,620億円で、過去最高を更新しました。伸びをけん引したのは、カプセルトイやトレーディングカードの専門店です。子ども向けのおもちゃやキャラクター商品を楽しむ大人が増え、市場を押し上げたのです。

トイザらスも手をこまねいていたわけではありません。2025年12月時点で大人向けの専門店を4店舗、大人向けのコーナーを37店舗に設けたほか、都市型の小さな店やネット販売の強化にも取り組んでいました。しかし、郊外の大型店で家族連れを迎えるという従来の形から抜け出すには、時間が足りませんでした。市場は伸びていたのに、お客さんが求めるものとトイザらスの売り方がずれていた。ここに、今回の倒産の大きな原因があります。

4. 民事再生に至るまでの最終局面

売り上げの減少が続くなかで、日本トイザらスの経営は少しずつ追い詰められていきました。ここでは、数字の推移と、倒産の前に表れていた危機のサインを確認します。

売上高はピークの4割以下に、赤字は8期連続

業績の落ち込みは、数字にはっきり表れています。

決算期	売上高	状況
2007年1月期	約1,943億円	過去最高
2019年1月期	約1,301億円	約33億円の最終赤字に転落
2025年12月期	約752億円	約37億円の最終赤字。8期連続の赤字

売上高はピーク時の4割を下回る水準まで減りました。希望退職の募集などで立て直しを図りましたが、赤字の流れは止まりませんでした。

社長交代と担保の差し入れ ― 資金繰りが苦しくなったサイン

経営が苦しくなると、会社の中や取引先との関係にも変化が表れます。日本トイザらスでは、報道などから次のような動きが確認できます。

• 社長の交代が続いた：2022年に就任した社長は1年余りで辞任。後任の社長も2026年1月に辞任し、香港の親会社を長く率いたピーター・ローデウェイク・シャッツ氏が就任しました
• 在庫を担保に差し出した：2023年からは、取引先の銀行に店の在庫を担保として差し出していたと報じられています
• 担保の確保がさらに進んだ：2026年1月の社長交代の後、一部の金融機関が、これから入ってくる売上代金などを担保として押さえる手続き（債権譲渡登記）を行い、親会社も店の商品などを担保として押さえる手続き（動産譲渡登記）を行いました
• 仕入先が保証金を求めた：一部の仕入先が、取引を続ける条件として保証金を求めていたとの報道もあります

「担保」とは、お金を返せなくなったときに、貸した側が代わりに受け取れる財産のことです。貸し手や取引先が担保や保証金の確保を急ぐのは、「この会社は危ないかもしれない」と考え始めたサインといえます。資金繰り（日々の支払いに必要なお金のやりくり）は、この時点で相当厳しくなっていたと考えられます。

2026年10月1日、民事再生の申し立てへ

こうした流れの末、日本トイザらスは自力での立て直しは難しいと判断し、2026年10月1日に東京地裁へ民事再生法の適用を申請しました。会社側は理由として、少子化に合わせた事業の切り替えが遅れたこと、ネット通販企業などとの激しい価格競争で売り上げが落ちたことを挙げています。

申請の直前には、日本経済新聞などがトイザらスの日本事業をPPIHが引き継ぐ見通しを報じていました。申請当日には事業譲渡契約が正式に発表され、10月6日には裁判所から再生手続きの開始決定が出ています。

5. ドン・キホーテ（PPIH）傘下での再建シナリオ

今回の民事再生の特徴は、申請と同時に「次の引き受け手」が決まっていたことです。ここでは、PPIHが手を挙げた理由と、店舗や取引先がこれからどうなるのかを解説します。

なぜPPIHはトイザらスを引き受けたのか

PPIHにとって、トイザらスの事業には次のような価値があります。

• ファミリー層とのつながり：ドン・キホーテは若い人や訪日外国人に強い一方、小さな子どもがいる家族は得意分野ではありませんでした。PPIHの森屋秀樹社長も記者会見で、乳幼児やファミリー層との接点が加わることを買収の意義として挙げています
• 全国158店舗の店舗網：郊外の立地のよい大型店を一度に手に入れることができます
• おもちゃ業界でのシェア：PPIHはもともとおもちゃも扱っており、両社を合わせて業界1位の規模を目指すとしています

再建の方向性として、PPIHはトイザらスを「おもちゃを買う場所」から、家族や大人が「遊びに来る場所」に変える構想を示しました。大人向けの品ぞろえを広げ、実際に触って遊べる売り場を増やす方針です。来年以降は、PPIHの大型店の中にトイザらスを出店することも検討するとされています。なお日本経済新聞は、取得総額が100億円規模になる可能性があると報じています。

「民事再生」と「事業譲渡」の組み合わせとは

今回の手続きは、少し分かりにくい仕組みになっています。ポイントは、PPIHが日本トイザらスという「会社ごと」買うのではなく、店舗やネット通販などの「事業」だけを引き取る「事業譲渡」という形をとっていることです。

項目	日本トイザらス（元の会社）	PPIHグループ（引き受け先）
主な役割	裁判所の監督のもとで民事再生を進め、借金の返し方を整理する	店舗・ネット通販などの事業を引き継ぎ、営業を続ける
店舗と従業員	事業譲渡の日までは自社で運営する	全店舗と、できる限り全従業員を引き継ぐ方針
必要な手続き	再生計画の作成、債権者への説明	裁判所の許可、各店舗の大家さんの承諾

このように、あらかじめ支援してくれる会社（スポンサー）を見つけてから民事再生を申し立てる方法は、専門家の間で「プレパッケージ型」と呼ばれます。先に引き受け手が決まっているため、取引先やお客さんの不安が広がりにくく、店舗の価値が下がる前に事業を引き継ぐことができるのが大きな利点です。

店舗はなくなるのか？DIPファイナンスで営業を継続

結論から言うと、今のところ店舗はそのまま営業しています。

民事再生を申し立てた会社は、銀行から新しくお金を借りるのが難しくなります。そこで日本トイザらスは、三菱UFJ銀行から「DIPファイナンス」を受けています。DIPファイナンスとは、再建の手続き中の会社が営業を続けられるように、運転資金を貸し出す仕組みのことです。この資金があるため、事業譲渡の日まで店舗の運営や仕入れを続けることができます。

取引先の売掛金はどうなるのか

店舗が営業を続けていても、取引先にとっては別の問題が残ります。民事再生では、申し立ての時点で残っている仕入れ代金などの支払いは、原則として再生計画に沿って行われます。一般的には、借金の一部がカットされたり、長い期間に分けて支払われたりすることが多く、満額がすぐに戻ってくるとは限りません。

ただし今回は、債権者説明会で少額の債権以外も支払いを目指す方針が示されたと報じられています。また、PPIHがブランドや主な債務を引き継ぐ方向だとする報道もあります。どこまで支払われるかは今後の手続きで決まるため、取引先は続報を注意して見ていく必要があります。

6. 日本トイザらスの事例から経営者が学ぶべき3つの教訓

日本トイザらスの倒産は、大企業だけの話ではありません。成功体験の扱い方、市場の変化の読み方、そして危機のサインへの向き合い方は、どの業種・規模の会社にも通じる論点です。

教訓1：うまくいった売り方ほど、見直しが遅れやすい

大型店に商品を大量に並べて安く売る方法は、1990年代の日本では画期的でした。トイザらスはこの方法で街のおもちゃ屋さんを圧倒し、売上高約1,943億円まで成長しています。

しかし、その成功があったからこそ、大型店という形を変える決断は遅れがちになります。広い店舗、家族連れ中心の品ぞろえ、郊外への出店という組み合わせは、少子化とネット通販の広がりで少しずつ合わなくなっていきました。過去にうまくいった方法ほど、「今もこのままでよいのか」を定期的に点検することが大切です。

教訓2：「市場が伸びている」ことと「自社が伸びる」ことは別

玩具店の市場は過去最高を更新していました。それでも日本トイザらスは赤字を止められませんでした。伸びたのはカプセルトイやトレーディングカードといった分野で、買い手も子どもから大人へと広がっていたからです。

業界全体の数字が良くても、自社のお客さんや商品がその成長と重なっていなければ、売り上げは伸びません。経営者が見るべきは業界の平均ではなく、「伸びているのはどのお客さんで、何が買われているのか」という中身です。

教訓3：担保の追加や取引条件の変化は、外から見える危険信号

日本トイザらスでは、倒産の前に社長の交代や担保の差し入れ、仕入先からの保証金要求といった動きが表れていました。銀行や取引先は、会社の状態を外からよく見ています。こうした変化は、周囲が危機を感じ始めたサインです。

中小企業の場合、次のような状態が一つでも当てはまれば、動き出す時期と考えましょう。

• 本業の赤字が2期以上続いている
• 返済のために新しく借りることが当たり前になっている
• 銀行から担保の追加や返済条件の見直しを求められた
• 仕入先から支払い条件を厳しくされた、または保証金や前払いを求められた
• 税金や社会保険料の支払いが遅れている
• 3〜6か月先の資金繰り表を作っていない、または資金が足りなくなる見込みがある

日本トイザらスが店舗と従業員を守る道を残せたのは、引き受け手を決めたうえで民事再生を申し立てたからです。資金が完全に尽きてからでは、スポンサーを探す時間も、選べる手続きも限られてしまいます。

相談先は、役割ごとに使い分けます。数字の整理は顧問の税理士、法的な判断は弁護士、再建計画づくりや金融機関との交渉は事業再生コンサルタントが担います。公的な窓口として、全都道府県にある「中小企業活性化協議会」でも相談できます。

▼ 自社の状況に合う専門家を探したい方は、事業再生コンサルの比較ページもご覧ください

日本トイザらスの民事再生に関するQ&A

まとめ：トイザらスの倒産事例から「成功体験の見直し」と「早めの決断」を学びましょう

おもちゃ量販店として過去最大となった日本トイザらスの倒産は、大企業だけの話ではありません。かつて街のおもちゃ屋さんを圧倒した「黒船」でさえ、時代の変化に合わせて売り方を変えられなければ行き詰まってしまいます。この事例から、経営者が会社を守るために学ぶべき教訓を改めて整理しましょう。

①成功した売り方ほど、時代に合っているかを点検し続ける

トイザらスを急成長させた「大型店に商品を大量に並べて安く売る」方法は、1990年代の日本では画期的でした。しかし、少子化やネット通販の広がり、大人がおもちゃを買う市場への変化によって、その強みは少しずつ重荷に変わっていきました。

玩具店の市場が過去最高を更新するなかで赤字が続いたことは、「市場が伸びていても、自社の売り方がずれていれば売り上げは伸びない」ことを示しています。過去にうまくいった方法ほど、「今のお客さんが本当に求めているものか」を定期的に見直す必要があります。

②危機のサインが見えたら、資金があるうちに専門家へ相談を

トイザらスでは倒産の前に、社長の短期間での交代、在庫の担保差し入れ、仕入先からの保証金要求といったサインが表れていました。それでも店舗と従業員を守る道を残せたのは、引き受け手を決めたうえで民事再生を申し立てたからです。

資金が尽きてからでは、スポンサーを探す時間も、選べる手続きも限られてしまいます。赤字が続いている、銀行や取引先の態度が厳しくなってきたと感じたら、一人で抱え込まず、事業再生コンサルタントや弁護士などの専門家へ早めに相談してください。手遅れになる前の一歩が、会社と従業員の未来を守ることにつながります。